Права, гарантії та мотивація педагогів

Права, гарантії та мотивація педагогів: що у новому Законі «Про освіту»?
Які права у педагогів згідно з новим Законом «Про освіту»? Що має забезпечити держава та які засоби мотивації мають надихнути їх працювати ще краще?

НА ЩО МАЮТЬ ПРАВО ПЕДАГОГИ:

– користування подовженою оплачуваною відпусткою;

– забезпечення житлом у першочерговому порядку, пільгові кредити для індивідуального і кооперативного будівництва;

– придбання для працюючих у сільській місцевості основних продуктів харчування за цінами, встановленими для працівників сільського господарства;

– одержання службового житла;

– підвищення кваліфікації, перепідготовку.

ЩО МАЄ ЗАБЕЗПЕЧИТИ ДЕРЖАВА:

– належні умови праці, побуту, відпочинку, медичне обслуговування;

– підвищення кваліфікації не рідше одного разу на п’ять років;

– правовий, соціальний, професійний захист;

– надання пільгових довготермінових кредитів на будівництво (реконструкцію) і придбання житла;

– компенсації, встановлені законодавством, у разі втрати роботи, у зв’язку зі змінами в організації виробництва і праці.

НАДБАВКИ ТА ДОДАТКОВІ ВИПЛАТИ:

– за наукові ступені і вчені звання;

– за вислугу років щомісячно у відсотках до посадового окладу: понад 3 років – 10%, понад 10 років – 20%, понад 20 років – 30%;

– щорічна грошова винагорода в розмірі до одного посадового окладу за сумлінну працю, зразкове виконання службових обов’язків;

– виплата допомоги на оздоровлення у розмірі місячного посадового окладу при наданні щорічної відпустки.

У РАЗІ ХВОРОБИ:
У разі захворювання педагогічного чи науково-педагогічного працівника, яке унеможливлює виконання ним профобов’язків і обмежує перебування в колективі, або проходження військової служби за призовом під час мобілізації, за ним зберігається попередній середній заробіток. У разі хвороби або каліцтва попередній середній заробіток виплачується до відновлення працездатності або встановлення інвалідності.

ПІЛЬГИ ДЛЯ СІЛЬСЬКИХ УЧИТЕЛІВ:

– безплатне користування житлом з опаленням і освітленням у межах встановлених норм (до уваги береться розмір середньомісячного сукупного доходу на одну особу за попередні 6 місяців);

– право на безоплатне одержання у власність земельної ділянки, але не більше норм безоплатної передачі земельних ділянок громадянам для ведення особистого господарства.

ІНШІ ЗАСОБИ МОТИВАЦІЇ:

– педагогічним та науково-педагогічним працівникам за рахунок власних коштів навчальних закладів може надаватися матеріальна допомога для вирішення соціально-побутових питань;

– за особливі трудові заслуги педагогічні та науково-педагогічні працівники можуть бути нагороджені державними нагородами, відзначені знаками, грамотами, іншими видами морального та матеріального заохочення.


Проблема!!!
Olena V. Kniazeva :  "Шкільна тривожність. Вгорі не чують. Я з 2002 року провожу технологію зменшення шкільної тривожності. 
Перші провокатори тривожності - батьки. Потім мало професійні вчителі, у яких амбіції вищі за додержання принципів педагогики і психологіі. 
Потім оточення дитини. 
Може бути і в іншому порядку. 
Мій внесок: з 2002 року я забезпечила 
- діти знають завдання контролів заздалегідь;
- діти мають "територію" власного комфорту, темпу роботи, відповідальності;
- визначені правила (домовленості), які заздалегідь знають всі учасники процесу (учні, батьки, вчитель);
- визначена участь батьків у процесі;
- постійна допомога і підтримка через героїв зошитів.
Так, мій внесок у ЗНИЖЕННЯ шкільної тривожності - робочі зошити, де забезпечено поле комфорту. 
(Про поле комфорту на моій сторінці. Це позапредметне поняття. Я його розробила разом з першим зошитом. Працює. )"

Вступ до теми Шкільна тривожність.

Склався пазл.

Той, хто втримує і танцює 35-40 учнів і той, хто працює з 9-28 - то люди різних професій!! 
До них треба висувати РІЗНІ ВИМОГИ, вони мають мати різні особистісні та професійні якості. )) Люди, це різні професії!
До них має застосовуватися різні сертифікації.
Цілком можливо, першим навіть форму видаватимуть і молоко)))
Як іх називатимуть? "Вчитель" ніби не дуже підходить.
"Той, хто вміє контролювати цунамі"? )

З других, які нестимуть загальнолюдське культурне надбання "Вчитель" , хто спитає?

Держава? Але держава не робить замовлення на освіту: шкільна сьогодні часто вища за вищу, а потім взагалі "нашо".

Батьки? Батьки можуть. У батьків є , як мінімум, три потужні форми "батьківських" освітніх форм: приватні, чартерскул, хоумскул.

Я не хочу форму і молоко за особливі умови.
Я хочу працювати вчителем.

Має бути десь у паперах МОН: вчитель немає права йти в клас, де більше "такої то" кількості учнів. Якої?
Має бути цифра.

При цьому, має бути розуміння вчителя: якщо, недайбог, щось станеться, він, вчитель, буде винний, тому що не мав права зайти в клас, де більше граничної визначеної цифри.

Що думаєте?
Має бути край. Вчитель - це професія, а не "ну-мо, виживай!"

Думки щодо сертифікації.

Думаю, нестиковка ось де:
- якщо в класі 35-40, перевіряємо профпридатність на вміння втримати в одному місці сучасних "індивідуалізованих" дітей, при цьому не використовувати методи, якими зазвичай втримують велику кількість людей);
- якщо в класі до 28, перевіряємо профпридатність на вміння використовувати групові технологіі, технологіі експрес-контролю, перевернутий клас тощо;
- якщо в класі до 15, я б спитала з вчителя про індивідуальну траєкторію, індивідуальні творчі проекти, про участь в позашкільних конкурсах тощо;
- якщо в класі менше 15, я б очікувала від учбового закладу вчителя, який має достатньо освіти для інтеграціі предметів певного циклу + попередній пункт.

Там, де 40, від вчителя потрібно зовсім(!) інші якості (це інша професія!!) , ніж там, де 15-21

Це вступ до теми Шкільна тривожність. Далі буде...

Яка тематика сайтів освітніх закладів?

онлайн - сховище книг

http://www.e-reading.club/new_books.php

Онлайн сервіси для учителів

Рейтинг: 18 Переглядів: 159456603 Онлайн сервіси для створення  дидактичних матеріалів Творчому вчителю завжди хочеться спробувати зробити  свої власні роботи або організувати проектну діяльність  з групою учнів з використанням ІКТ. Для цього є можливість  скористатися спеціальними онлайн сервісами для створення  власних інтерактивних матеріалів до конкретного проекту,  уроку (ам), позакласної діяльності. Для створення і розробки,  необхідних вам дидактичних матеріалів, можна залучити учнів,  запропонувавши їм для реалізації міні-проекти з виготовлення  дидактичних матеріалів для молодших школярів.  Значення використання дидактичних матеріалів  при використанні в шкільному проекті і поточної навчальної діяльності :  ·Формування умінь самостійної роботи з різними джерелами  інформації і вміння засвоювати і аналізувати новий матеріал.  · Активізація пізнавальної діяльності учнів.  ·Контроль зі зворотним зв'язком, з діагностикою  помилок (поява на комп'ютері відповідних коментарів)  за результатами діяльності і оцінкою результатів.  · Тренування в процесі засвоєння навчального матеріалу.  · Посилення мотивації навчання.  · Формування культури навчальної діяльності, інформаційної культури суспільства.  ·Активізація взаємодії інтелектуальних і емоційних функцій  при спільному вирішенні дослідницьких (творчих) навчальних завдань.  Огляд апробованих онлайн сервісів для створення і  публікації дидактичних матеріалів: Онлайн сервіс для створення  інтерактивних Flash-ресурсів і, перш за все, дидактичних ігор для  уроків ClassTools.NET http://www.classtools.net/ .  Його творець - англійська педагог Рассел Тарр.  За допомогою цього сервісу ви можете в лічені хвилини створити  свою дидактичну гру або створити навчальну діаграму,  скориставшись одним із шаблонів. Алгоритм роботи досить простий.  Набираєте за шаблоном питання і відповіді.  За допомогою Генератора ігор підбираєте найбільш підходящий  для вас варіант. Запускаєте. Є можливість зберегти гри на комп'ютері  у вигляді .htm файлу, розмістити на сторінках сайтів і блогів,  поділитися посиланням. Є можливість «запароліть» режим  редагування готової роботи. Більшість дидактичних ігор можна  успішно використовувати з інтерактивною дошкою. Сервіс  також дозволяє викладачам і школярам створювати  інтерактивні Flash- діаграми для ефективного проведення презентацій,  захисту проектів, подання діаграм, аналітичних доповідей,  планування заходів і т.д. Для початку роботи реєструватися не потрібно.  Сервіс англійською мовою, але підтримує кирилицю.  Опис і інструкція по роботі з сервісом. Онлайн сервіс  для створення карток BrainFlips http://www.brainflips.com/ .  За допомогою сервісу можна виготовити картки з предмету  викладання і тут же почати працювати з ними. Карти-завдання  об'єднуються в колоди. У картку можна додати відео, аудіо або  фото для того, щоб включити всі канали сприйняття інформації.  Також можна користуватися картками інших учасників сервісу.  Формат використання карток вибирається викладачем.  Сервіс створений спеціально для вчителів. Є можливість  створювати групи, підключати до групи учасників.  Сервіс англійською мовою, але підтримує кирилицю.  Назви груп, карток, колод карток і описів тільки англійською мовою.  Для початку роботи необхідно зареєструватися.  Опис і інструкція по роботі з сервісом.  Онлайн сервіс Flashcard Machine http://www.flashcardmachine.com  створений для підготовки дидактичних матеріалів в ігровій формі  у вигляді наборів карток. Матеріали на картках можуть бути  у вигляді тексту, зображень, звуку, посилань.  Питання готового набору карток при запуску тасуються  випадковим чином. Для початку роботи необхідно зареєструватися.  Сервіс підтримує кирилицю. Є можливість виступати в ролі вчителя,  студента і організувати групову роботу з картками.  Є велика колекція готових карток, розкладена по темам, віковим групам.  Опис і інструкція по роботі з сервісом.  Онлайн сервіс JeopardyLabs http://www.jeopardylabs.com  призначений для генерації тематичних вікторин.  Для початку роботи на сервісі не потрібно реєструватися.  Тільки ввести пароль для редагування. Сервіс підтримує кирилицю.  Після заповнення даними сервіс запропонує посилання для роботи з вікториною.  Опис і інструкція по роботі з сервісом. Онлайн сервіс для генерації  пазлів з вихідних графічних зображень (фотографій)  JigsawPlanet http://www.jigsawplanet.com/ .  Для початку роботи необхідно зареєструватися.  Потім користувач створює альбом (и) і завантажує  тематичні зображення, з яких сервіс пропонує створити  різні за складністю та формою пазлів гри.  Створені роботи можна зберігати на сторінках сайтів у вигляді альбомів  і як окремі роботи. Можна поділитися роботами в соціальних сервісах  і за допомогою електронної пошти. Роботи можна створювати із  загальним доступом (публічні) - для тих, хто має посилання, і приватні.  Опис і інструкція по роботі з сервісом.  Сервіс LearningApps http://learningapps.org призначений  для створення інтерактивних навчально-методичних посібників  з різних предметів. Сервіс заснований на роботі з шаблонами (заготовками)  для створення роботи. Тематика різноманітна: від роботи з картами  до розгадування кросвордів і створення карт знань.  Сервіс підтримує кілька мов (російська мова підтримується  на окремих шаблонах при заповненні контенту). Для початку  роботи необхідно зареєструватися. Є велика колекція робіт,  російською мовою зустрічаються тільки поодинокі матеріали,  тому можна розраховувати тільки на свої роботи.  Опис і інструкція по роботі з сервісом.  Творчий інструмент для 21-го століття Wixie https://www.wixie.com/  дозволяє малювати, додавати текст, додати картинку, і багато іншого.  Це дає вам відмінну можливість спробувати Wixie  (повна версія орієнтована на навчальні заклади)  та апробувати в практичній діяльності.  Безкоштовна версія не вимагає реєстрації і підтримує кирилицю.  Школярі можуть використовувати в Wixie інструменти малювання,  змінювати параметри тексту, картинок і вбудовувати голосові записи  при розробці електронних публікацій і флеш-анімації.  Цей сервіс допоможе в створенні основних навичок роботи  з інформаційними технологіями 21 століття.  Опис і інструкція по роботі з сервісом. Онлайн сервіс для створення  дидактичних матеріалів (робочих листів, головоломок, вправ, карток та ігор)  WordLearner http://www.wordlearner.com . Для початку роботи необхідно  зареєструватися (як студент, педагог, представник ОУ).  Сервіс англійською мовою, підтримує кирилицю.  Є можливість створювати групи, класи. Реєструвати школярів і вести  статистику роботи в групі. Опис і інструкція по роботі з сервісом.  Освітній сайт Zondle http://www.zondle.com не тільки надає  безкоштовні онлайн дидактичні ігри для початкової та середньої школи,  а й пропонує вчителю проявити творчість, підготувати захоплюючі ігри  за допомогою одного з навчальних предметів. Досить зареєструватися  в Zondle, вибрати тему і створити список обраних ігор. Можливі три рівні  створення освітнього ресурсу: Створення гри за шаблоном:  Це найпростіший варіант. Учитель набирає ряд завдань по конкретній темі. Потім ви можете подивитися, як ваші завдання будуть реалізовуватися в наявних на сайті різних іграх. Кожна з іконок представляє собою готову гру. Зупиняєте свій вибір на одній з них і вносите свої корективи. Ваші гри зберігаються на віддаленому сервері. Ви можете також вбудувати їх на свій сайт або блог. Створення авторського пакета:  Пакет являє собою послідовність сторінок, які можуть містити текст, зображення, відео, аудіо та, звичайно, Zondle гри і вибрані предметні теми. Створення гри з нуля:  Ви самі підбираєте персонажі, фон, стаціонарні об'єкти, ландшафт. Підбираєте звукові ефекти, а також ефекти анімації та пересування. І вже під цю гру придумуєте завдання. Конструктор дозволяє створювати ігри не тільки для індивідуальної роботи учня на комп'ютері, але і використовувати великий екран для фронтальної і групової роботи або інтерактивну дошку. На сайті створено співтовариство вчителів, яке обмінюється створеними ресурсами. Для початку роботи необхідно зареєструватися, створити матеріали, позначити клас, і почати працювати з використанням нових можливостей. Втім, ви можете скористатися ресурсами навіть без реєстрації. Опис і інструкція по роботі з сервісом.  Сервіс для створення тематичних ігор онлайн PurpozeGames http://www.purposegames.com/ . Для початку роботи необхідно зареєструватися. Сервіс підтримує кирилицю. Можливі два варіанти створення ігор: Прив'язуючи до точки на зображенні питання з однозначною відповіддю. Можливість дати альтернативну відповідь. За результатами гри ведеться рейтингування. Опис і інструкція по роботі з сервісом.  Онлайн сервіс Study Stack http://www.studystack.com для створення дидактичних матеріалів для освіти. Порядок роботи з вашими матеріалами: це робота з текстом (питання і відповіді) і робота з графічними зображеннями і коментарями до них. Набравши один раз комплект питань і відповідей, ви отримуєте кілька варіантів для генерації дидактичних матеріалів в ігровій формі. Готові роботи легко можна вмонтувати на сторінки сайтів, блогів, поділитися інформацією в соціальних мережах. Для початку роботи необхідно зареєструватися або скористатися членством від Facebook. Сервіс підтримує кирилицю. Крім ваших робіт ви можете скористатися колекцією робіт, створених педагогами світу. Опис і інструкція по роботі з сервісом.  З ігротекою, створеної з використанням можливостей вищеописаних онлайн сервісів по тематиці Республіка Марій Ел, можна познайомитися тут . Теги до цього запису: гри ,  дидактичні матеріали ,  дидактичні ,  онлайн сервіси

«ПОРАДИ НЕ НА ВСІ ВИПАДКИ ЖИТТЯ»

Маніфест сучасної освіти - або  самостійне керування освітнім контентом
https://vimeo.com/smysloteka/review/208162523/9e814f2f94

Отже, здавалося б що може бути простіше, ніж конструктивно вирішити якусь проблему з іншою людиною? На ділі все йде не так, як хотілося б. Як саме?

Помилка №1. Намагаючись вирішити проблему, відразу ліземо в минуле. Найчастіше ми починаємо спілкування з іншою людиною зі слів: «Чому ти вчора не зробив ... ?!»

- Чому ти вчора не надіслав звіт?

- Чому ти не зателефонував?

- Чому ти не попередив?

- ...

Чого ми чекаємо? Що людина стрибне в машину часу, метнеться назад і там все виправить? Навряд чи ... Більш того на питання «Чому ти вчора не зробив ...» розумна людина починає пояснювати, чому він вчора чогось не зробив. Причин завжди багато. І тут стає образливо удвічі: мало того, що він вчора цього не зробив, так до нього ще й не підкопатися. Хочеться його задушити.  А варто не спішити, почекати, світ до тих пір не зникне,  або не морочити собі і людям голову, а ще краще, не переймайтеся за чужу роботу, вам   її не оплатять.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №2. Вирішуючи одну проблему, тим самим створюємо собі наступну.  Досить часто до нас звертаються схвильовані колеги з проханням зробити для них щось. Типова картина: замовник просить зробити якусь додаткову роботу, мотивуючи це тим, що «ДУЖЕ ТРЕБА!» Хтось відмовляється, хтось в спробі зробити колегам добре докладає нелюдські зусилля і робить чудо: в стислі терміни, працюючи ночами, робить те, що замовник попросив. Здавалося б проблема вирішена? Зовсім немає.

Наші успішні дії в нестандартних ситуаціях можуть породити очікування того, що це нормальна поведінка. Замовник може почати думати: «Ага, щоб щось було зроблено, треба частіше говорити, що це ДУЖЕ ТРЕБА». Або ще гірше, він може згадати ті ситуації, коли він приходив, а ви відмовляли і вирішити, що ви тоді трохи ... лукавили. Парадокс: ви тільки що, доклавши серйозних зусиль, зробили замовнику добре, а він починає думати про вас гірше. Відповідати чітко і прямо: немає зараз часу, бо зайняті своєю складною роботою. Просіть  у відповідь  допомогу у свого колеги, бо не встигнете зробити свою роботу.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №3. Скаржимося замість того, щоб вирішувати. На одному з тренінгів менеджер команди підняв цікаве питання: як мені, каже, розгойдати повільного інженера? Ось всі в команді працюють швидко, а один мусолить свої завдання і видає в три рази менше результату?

Перше питання, яке виникло: а ти цього інженеру говорив, що то, скільки він робить, це мало і погано? Людина не ідіот, він бачить, що робить менше за інших. Але може бути, він вважає, що інші роблять неякісно, ​​а він робить повільно, ЗАТЕ якісно.

Виявилося, що менеджер обговорював цю проблему зі своїм начальником, відділом навчання - з усіма, крім самої людини. Це називається: скаржитися. Проблему потрібно вирішувати з тим, з ким її можна вирішити.

Дратує, що у вашому дворі немає лежачих поліцейських, і школярі намагаються вранці ухилитися від власників швидких авто? Обговорення теми з дружиною - та ж помилка. Адже дружина навряд чи встановить лежачого поліцейського. А написати прохання в ДАІ вже ближче до вирішення, вірно?

Окремим випадком скарги можна розглянути публікацію власного невдоволення чим би то не було в своєму блозі. Людина, яка може вирішити цю проблему, дійсно читає ваш блог? Да ладно. Напишіть краще йому особисто, тоді ймовірність того, що він прочитає, істотно підвищиться.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №4. Говоримо на «своїй мові». Досить часто в розмові з підлеглими менеджери оперують такими поняттями як «командний дух», «мотивація команди», «керованість проекту». Ці слова чудово сприймаються менеджерами, але для звичайного співробітника вони часто представляють такий собі білий шум, менеджерський бла-бла-бла: «Понавчили їх там на цих курсах, не розумію тільки чого ...»

При цьому, якщо менеджера попросити пояснити, що він має на увазі, подумавши, він пояснить. Просто керівники мислять трохи іншими категоріями (це не добре і не погано - можливо, тому їх і поставили керувати проектом). Але інші люди цими категоріями мислити не зобов'язані.

При цьому відмічено, що всі люди (це важливо, повторимо: ВСЕ ЛЮДИ) досить непогано прислухаються до фактів. Факт - справа така, з ним важко сперечатися. А ось з тим, що таке командний дух, посперечатися можна. Що це - дух команди? Невже, коли заходиш в кімнату, а там такий важкий командний дух ...

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №5. Атака людини замість вирішення проблеми. У нашій голові все досить щільно перемішано. І ми досить часто не поділяємо проблему, причину проблему,  особа, яка її створила, а також того, хто нам повідомив про цю проблему. У давнину подекуди зовсім не поділяли, і просто страчували гінця, що приносить погану звістку.

У нашій реальності на роботі не стратять, але надають, скажімо так, психологічний тиск: «Якого чорта фахівець твого рівня ...», «Чому я повинен випускнику універу Шевченка/ ЛНУ / КПІ / ... пояснювати ...», «Задрали ...»

Будь-який наїзд може породити у людини емоції, якими незрозуміло, як потім управляти. Час на подолання цих емоцій - це той час, коли проблема не буде вирішуватися. А якщо людина під тиском, щось таки зробить, то см. Помилку №2 - простіше з цією людиною буде далі працювати? Що він буде робити за вашою спиною? Хороші питання на подумати.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №6. Починаємо вирішувати те, що не потрібно вирішувати. Іноді проблемою сприймається те, що ніяк не впливає на роботу і теоретично навіть вплинути не може. Але сильно дратує менеджера: зовнішній вигляд співробітників, відсутність піджаків і краваток і ін.

Ні, зрозуміло, що якщо люди часто спілкуються з клієнтами, то добре б, щоб у них соплі з носа не висіли. Але інженери справді почнуть краще програмувати, якщо надіти на них піджаки? Можна з упевненістю стверджувати, що працювати вони почнуть гірше, тому що погіршиться їх відносини до начальника, який пропонує незрозумілу нікому не потрібну чепуху.

Якщо особисто вас щось дратує, але це не впливає і не може вплинути на роботу, то в кого проблема? Хто її повинен вирішувати?

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №7. Неправильно ставиться мета. Періодично менеджери підходять порадитися: «У мене співробітники багато сидять в соц.сетях. Я ось думаю, закрити їм туди доступ, щоб робота заколосилась. Як би це краще зробити?»  

Досить цікава схема, якщо вдуматися. Чим незадоволений менеджер? Сидінням людей в соц.сетях? Та ну киньте! Якби люди сиділи в соц.сетях, але при цьому робочі результати росли, то якість була б відмінною. Так?

Відповідно, незадоволений менеджер відсутністю гідного робочого результату. При цьому він бачить, що люди багато сидять в соц.сетях. І тут у менеджера виникає ГІПОТЕЗА, що вони сидять в Facebook → вони не працюють. А таких гіпотез повно, якщо вдуматися:

Людям нецікаво те, що вони роблять → вони не працюють → а що робити? сидіти в Facebook

Люди не згодні з тим, як оцінюються результати їх роботи → вони не працюють → а що робити? сидіти

У них начальник ідіот → ... і так далі…

У кожному разі треба розбиратися окремо, але щоб почати розбиратися, добре б поставити правильну мету - чого хочеться досягти в результаті. Хочеться, щоб результати роботи були гідні. А не щоб усі перестали сидіти в соц.сетях, вірно?

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №8. Чи не готуємося. У багатьох людей є хибна думка, що вони вміють спілкуватися. Крім цього помилки їх підводять десятиліттями, коли не спілкуються рідною мовою. Ну, дійсно, якось же все ми комунікуючи? Якось можемо порозумітися в їдальні, як-то змогли знайти чоловіка і переконати його жити з нами, як-то виховуємо дітей. Навіть посваритися можемо в ЖЕКу, якщо треба.

Все це, однак, не скасовує того факту, що до деяких розмов не потрібно готуватися, а до деяких потрібно. А до зовсім деяким потрібно готуватися довго і вдумливо, використовуючи правильні інструменти.

Згадайте, як довго ви готувалися до останніх трьох обговорень по роботі? Продумували чи точку зору іншої сторони? Чи аналізували цілі сторін? Набір аргументів? Найменше, на що готові погодитися? Все це прописали, звичайно?

Ну ось і багато так: вплутаємося в бійку, а там подивимося.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №9. Не думаємо, як ситуація може виглядати з боку іншої людини. «Коли вам здається, що ви говорите з ідіотом, швидше за все, йому здається те ж саме». Люди поводяться так, як нам не подобається, не просто так. Навряд чи у них є така життєва місія - затролити вас до смерті. Швидше за все, є конкретна причина, чому вони так себе ведуть:

Досягають якоїсь мети.

Не хочуть виглядати погано в очах інших людей.

Хочуть навести порядок ось таким дивним способом.

Показують, що ваше минуле пропозицію було безглуздим.

...

Поки ви не зрозумієте цього, спроби переконати - це стрілянина в темряві навмання: вгадаєте / не вгадаєте.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №10. Вибираємо неправильний час і місце обговорення. Останнім часом можна спостерігати конфлікти в коментарях в соц.сетях і на форумах. Вони не можуть бути там дозволені принципово: через наявність глядачів. Хтось готовий у відповідь на наїзд в Фейсбуці публічно сказати: «Так, я був неправий, ви мене переконали»? Та ні ж, розчохлялися «трофейні какашкомети» і на тобі!

Не можна вирішити конфлікт в листуванні при глядачах (в коментарях або в копії е-мейла). Конфлікти вирішуються особисто при розмові або зідзвонився і вирішив.. А глядачам потім можна написати, до чого ви прийшли.

Те ж стосується часу. Якщо людина біжить кудись, і йому щось тисне на мозок (криза в проекті, що вимагає терміново вирішити якусь проблему дружина і т.д.), він не буде вас слухати.

Примітка. Якщо ви впізнали себе або колег в описаних помилки - значить, уже прочитали цю статтю не дарма. Справа за малим - почати помічати і виправляти це в собі.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №11. Чи не враховуємо тип людини. Деякі книги стверджують, що спілкуватися з людьми потрібно так, як ти хотів би, щоб спілкувалися з тобою. Це, звичайно, неправда. Спілкуватися з іншими людьми треба так, як вони хотіли б, щоб з ними спілкувалися.

Наведемо приклад. Ви вирішуєте обговорити зі своїм начальником важливу проблему. Чи готуєте обґрунтування, малюєте презентацію години на два - питання серйозний! Потім призначаєте нараду. Начальник запрошення приймає, але на нараду не приходить. Ви призначаєте нову нараду, історія повторюється. І так три рази.

У цей момент вам починає здаватися, що ваше запитання керівництво не цікавить. Це не так. Можливо, ваш бос просто людина іншого типу. Він весь час на бігу, весь у вирішенні криз і проблем, і у нього немає двох годин на спокійне обговорення чого б то ні було. Коли він приймає запрошення на нараду, час ще є, а потім його час раздерають на шматки, по клаптиках інші бажаючі. Можливо, свою ідею потрібно просто подавати по-іншому.

Те ж стосується і аргументів. Якщо для людини важливі гроші, то не треба йому розповідати про «падаючу мотивацію», «засмучених людей» і «технології по уму», навіть якщо вас самого ці слова заводять зі страшною силою. Можете показати, де тут гроші - показуйте, не можете - не приходити зовсім.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №12. Перед обговоренням у вас є рівно один «забійний» аргумент. У спробі уникнути Помилки №8 ( «Не готуємося»), люди починають що? Оце сюрприз – таки  треба підготуватися! При цьому намагаючись придумати самий-самий забійний аргумент, який тут же пояснить людині, що ця ситуація - неправильна.

За законом підлості до єдиного аргументу людина не прислухається. І що тоді робити далі? Тиснути на нього? Або з понурим видом йти думати далі?

Приходити на обговорення з одним аргументом, це як приходити лагодити несправність в автомобілі з одним ключем: можете вгадати, але швидше за все, не вгадаєте. Набір ключів завжди краще, ніж один ключ (крім тих випадків, коли він розведений :)).

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №13. Аргументи говорять про те, чому для вас ця ситуація є проблемною. Як там говорив Дейл Карнегі: «Коли я йду на риболовлю, то беру з собою черв'яків, тому що риба любить черв'яків. Хоча особисто я люблю полуницю з вершками.»

Як відбувається інтуїтивний процес підбору аргументів? Ми бачимо проблему, розуміємо, чому ця ситуація є проблемною і далі підбираємо аргументи, які показують, що ця ситуація є проблемною. Для нас.

Але чи завжди те, що є проблемою для нас, автоматично є проблемою для іншої людини? Багато менеджерів чомусь впевнені, що всі їхні проблеми автоматично є проблемами для інших співробітників. Це навіть поруч не так.

Якщо між співробітником і менеджером присутній високий рівень довіри, тоді так, людина буде будь-який запит менеджера сприймати як керівництво до дії. Якщо в посадовій інструкції чітко прописано, що треба робити так, теж добре.

Але якщо посадових інструкцій немає або вони дуже загальні (як часто буває в області ІТ), довіри немає, то аргументи повинні бути спрямовані на те, щоб показати, чому ця ситуація є проблемною для співробітника, а не тільки для менеджера. До таких аргументів люди прислухаються набагато краще.

Як приклад: співробітник навмисно спізнюється на наради, де відбувається розподіл завдань на сьогодні. Аргументація співробітника: ці наради нікому не потрібні.

Перша група аргументів (незручно менеджеру): втрачається контроль над проектом; не знаємо, що ти вчора зробив; не можемо тебе запитати якесь питання.

Друга група (погано для співробітника): всі цікаві завдання розбираються до твого приходу; залишаються тільки рутинні завдання; на рутинних завданнях я не можу оцінити твій прогрес; як мені тоді оцінювати твоє підвищення і т.д.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №14. Намагаємося вивалити відразу всі аргументи. Іноді, захопившись підготовкою аргументів, в обговоренні всі аргументи вивалюються одним великим блоком. Будьте впевнені, співрозмовник завжди почує тільки останній аргумент. І якщо він його отримає, то що робити далі? Заново повторювати свої перші аргументи. Це буде виглядати трохи ідіотично, а по суті є тактичною помилкою в обговоренні. Якщо вас перебили, то це вам на руку. Після спітчу співрозмовника закиньте йому: ти все – сказав,  дякую за експертну думку. Мені немає більше з тобою про що говорити! Проблема, яку ми обговорювали буде розв’язано без нас.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №15. Чи готові обговорювати тільки свою проблему. Спостерігаючи за багатьма менеджерами, помітили ефект однопоточні. Це означає, що людина може ефективно або говорити, або слухати. Прийшов обговорювати свою проблему - і говорить. У відповідь співробітник намагається розповісти про свої проблеми, але слухання менеджера відключено - процесор зайнятий говорінням.

У підсумку, починається перекидання проблемами: менеджер каже про свою, співробітник про свою. Так триватиме досить довго. При тому, що набагато правильніше з тактичної точки зору спочатку розглянути проблему співрозмовника. І тоді згідно з правилом взаємного обміну (привіт соціальним психологам) людині не залишиться нічого іншого, крім як слухати потім про вашу проблему.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №16. Відразу пропонуємо рішення

Після хороших тренінгів, семінарів і конференцій у людей трапляється, ми це називаємо, припадок ентузіазму. Повернувшись на роботу, вони починають фонтанувати ідеями і рац.пропозиціями: «Хлопці, давайте впровадимо Kanban!», «Давайте проводити зустрічі 1: 1!», «Давайте вранці співати гімн нашої компанії, від цього всім буде краще працюватиметься!» - Це фантом впливу – і перепрограмування вашої свідомості! Не ведіться на це. Зосередьтесь на власному хобі, реалізуйте себе в цьому.

На будь-яку пропозицію у людей, які не уражених припадком ентузіазму, в очах тут же постане німе запитання: Навіщо? Ну, дійсно. Ви ж якось раніше працювали? Працювали? Завдання робили. Плани виконували. І все було добре. Так навіщо щось міняти?

Коли відразу пропонується рішення, люди часто не бачать проблему, яку ви хочете вирішити. Або вони не згодні з тим, що це взагалі треба вирішувати, що це проблема. Виникає спротив, що не піде, поки ви не зійде в розумінні проблеми. При цьому наполегливість при проштовхуванні рішення не завжди допомагає людям побачити проблему і погодитися з нею.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №17. Чи не продумуємо, як рішення може бути сприйнято іншими людьми. Іноді попередня помилка комбінується з тим, що цим рішенням стурбовані інші люди. І ви не завжди знаєте, як вони це сприймуть, і як відреагують.

Наприклад, ви прийшли працювати в нову компанію і вирішуєте для усіх послати лист про те, як краще працювати. Посилання на статтю «10 кращих практик програмування-2015».  Як це сприймуть інші люди? Та бог його знає. Хтось з натхненням: «О, круто, зачитаємо!» А хтось може з подивом: «З якого ... незрозуміло, хто це вчить нас працювати? Тільки прийшов в компанію, ні в чому ще не розібрався, але вже виступає.»

Причому, що найцікавіше, подив зазвичай виходить від людей, що мають вагу і авторитет, які можуть вплинути на долю незнайомої людини в цій конкретній компанії. У нашій практиці був випадок, коли відповідь від такої людини прилетіла через півроку і закінчилася для людини не тільки звільненням, а й гіпертонічним кризом.

Тому добре б заздалегідь продумати, як рішення може бути сприйнято іншими людьми. Не знаєте, як вони сприймуть - порадьтеся з тими, хто може знати. Наприклад, з керівником. А краще, спочатку познайомтеся з людьми, попрацюйте разом з ними, а потім тільки пропонуйте власні ідеї покращення.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №18. Пропонуємо рішення самі. За чиє рішення люди відчувають більшу відповідальність? Відповідь начебто очевидна: за своє. Це означає, що в обговоренні проблеми між менеджером і співробітником, рішення повинен пропонувати співробітник - у випадках, коли йому це рішення потрібно буде потім виконувати.

У реальності відбувається по-різному. Мозок багатьох менеджерів досить непогано заточений на рішення. Є проблема - є рішення. І якщо менеджер в обговоренні відразу не проштовхує рішення (Помилка №16), то погодивши з людиною проблему, важко утриматися від того, щоб запропонувати йому вести себе ось так. Тому що всім же очевидно, що треба вести себе ось так!

Але, як говорить Іцхак Адізес: «Гарного менеджера можна дізнатися за шрамами на язиці, тому що йому доводиться часто прикушувати язика.» Тому згадуємо поради Адізеса, прикушуйте язик   і задумливо запитуйте: «Так-так,  як би нам це вирішити? ..»

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №19. Приходимо до керівництва без рішень. Єдиний випадок, коли рішення має виходити з нашого боку - це обговорення з керівництвом. Начальству так раптом не скажеш: «Так як вирішувати будемо?»

В очах будь-якого керівництва принесена проблема - це головняк. Ось вчора все було добре, а сьогодні прийшли ви зі своїми  головняками. От дякую вам велике. Тому має бути рішення, а краще віяло рішень + пояснення, чому ви цю проблему на своєму рівні вирішити не змогли + причина по якій ви прийшли: не можете вибрати серед варіантів рішень; хочете дізнатися, яка підтримка може бути вам надана по кожному рішенню і т.д.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №20.  Критикуємо чуже рішення замість того щоб його доопрацьовувати.

Якщо запропонувати людині висловити його рішення проблеми, є ризик, що він висловить щось не те. У цей момент захочеться або запропонувати своє рішення (див. Помилку №18), або спочатку пояснити, чому його рішення погане: «Воно не спрацює, тому що А, Б і В.» В цей момент у людини може включитися режим «ЗАТЕ»: «зате це можна швидко реалізувати »,«зате грошей заробимо » і т.д.

Щоб не дати людині впасти в режим ЗАТЕ, краще допомогти йому допрацювати рішення навідними питаннями: «А як би нам зробити так, щоб уникнути А, тому що А трапиться через 3 місяці?»

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №21. Чи не фіксуємо рішення (всі розуміють по-своєму). Чим хороші не записані рішення? Тим, що їх все розуміють по-різному. Типовий діалог:

- Колеги, є така думка - почати робити XYZ.

- О, це чудова ідея!

- Супер, тоді переходимо до наступного питання!

Через тиждень:

- Як там XYZ?

- В сенсі?

- Ну, вирішили ж, що ви будете робити XYZ!

- Чому ми? Ми тому і погодилися з цією ідеєю, що думали, що ви її будете реалізовувати.

Тиждень втрачений, обговорення йде на друге коло, все одне одним незадоволені. Що заважало на самому початку прописати хто, що і коли буде робити + як буде оцінюватися, що це зроблено - незрозуміло.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №22. Чи не контролюємо рішення. Випадок з реального життя. Знайомі менеджери поділилися своїм болем, що їх замовник любить пропихати нові вимоги в середині розробки (ітерації). Дивна річ, ні у кого замовник так себе не веде, ось вони перші зіткнулися. :)

- А чим погано, що він проштовхує нові вимоги?

- Ну, ми не встигаємо зробити те, що від самого початку обіцяли. Замовник потім незадоволений.

- Із замовником це обговорювали?

- Так.

- Він згоден, що це є проблемою?

- Згоден.

- І до чого домовилися?

- Домовилися, що він буде кріпитися і збирати свої забаганки до початку наступної ітерації.

- Записали це?

- Так.

- А далі що відбувається?

- А далі він знову проштовхує вимоги в середині ітерації.

- А ви?

- А ми їх реалізуємо ...

Без контролю у вирішення великі шанси перестати (або навіть не почати) працювати. У колег робота чітко дає збій саме на етапі контролю. Якщо людина веде себе не так, як ви домовилися, це привод задати йому питання: «Як же так?» І або зробити частішим контроль, або повернутися до обговорення рішення. У випадку з замовником рішення, очевидно, має бути іншим: починати нову ітерацію, коли надходять вимоги; або зробити ітерації в два рази коротше; або спільно вирішувати, що не буде реалізоване з обіцяного, коли впихати нову вимогу.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №23. Чи не фіксуємо зміну моделі поведінки: «дякую, бачу». Що цікаво, зворотний зв'язок на етапі контролю повинен бути, не тільки коли людина поводиться негідним чином. Якщо вам вдалося людини переконати і він почав вести себе так, як ви домовилися, це привід сказати йому: «спасибі, бачу».

Інтуїтивно ми цей етап часто пропускаємо. Почав співробітник працювати нормально - ну, нарешті! Ми це сприймаємо як щось само собою зрозуміле.

Але якщо задуматися, як людина може сприйняти таке відсутність «спасибі»? Як то що ви не помітили зміни. А це значить що? Що проблема для вас не важлива. Чи треба змінюватися в наступний раз? Відповідь очевидна.

Ааа! Робити помилки - погано. Завжди перевіряйте свою роботу і виправляйте помилки! :)

Зрозуміло, що робити помилки - це погано. А не робити - добре. І ми будемо раді, якщо вам вдалося критично подивитися на свою роботу, свої комунікації, щоб помітити, що ви можете поліпшити.

Однак, знання і навички - речі істотно різні, це очевидно. Ми досить багато працюємо над тим, щоб правильні речі, про які  обговорєюмо, ставали частиною наших навичок.