«ПОРАДИ НЕ НА ВСІ ВИПАДКИ ЖИТТЯ»

Маніфест сучасної освіти - або  самостійне керування освітнім контентом
https://vimeo.com/smysloteka/review/208162523/9e814f2f94

Отже, здавалося б що може бути простіше, ніж конструктивно вирішити якусь проблему з іншою людиною? На ділі все йде не так, як хотілося б. Як саме?

Помилка №1. Намагаючись вирішити проблему, відразу ліземо в минуле. Найчастіше ми починаємо спілкування з іншою людиною зі слів: «Чому ти вчора не зробив ... ?!»

- Чому ти вчора не надіслав звіт?

- Чому ти не зателефонував?

- Чому ти не попередив?

- ...

Чого ми чекаємо? Що людина стрибне в машину часу, метнеться назад і там все виправить? Навряд чи ... Більш того на питання «Чому ти вчора не зробив ...» розумна людина починає пояснювати, чому він вчора чогось не зробив. Причин завжди багато. І тут стає образливо удвічі: мало того, що він вчора цього не зробив, так до нього ще й не підкопатися. Хочеться його задушити.  А варто не спішити, почекати, світ до тих пір не зникне,  або не морочити собі і людям голову, а ще краще, не переймайтеся за чужу роботу, вам   її не оплатять.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №2. Вирішуючи одну проблему, тим самим створюємо собі наступну.  Досить часто до нас звертаються схвильовані колеги з проханням зробити для них щось. Типова картина: замовник просить зробити якусь додаткову роботу, мотивуючи це тим, що «ДУЖЕ ТРЕБА!» Хтось відмовляється, хтось в спробі зробити колегам добре докладає нелюдські зусилля і робить чудо: в стислі терміни, працюючи ночами, робить те, що замовник попросив. Здавалося б проблема вирішена? Зовсім немає.

Наші успішні дії в нестандартних ситуаціях можуть породити очікування того, що це нормальна поведінка. Замовник може почати думати: «Ага, щоб щось було зроблено, треба частіше говорити, що це ДУЖЕ ТРЕБА». Або ще гірше, він може згадати ті ситуації, коли він приходив, а ви відмовляли і вирішити, що ви тоді трохи ... лукавили. Парадокс: ви тільки що, доклавши серйозних зусиль, зробили замовнику добре, а він починає думати про вас гірше. Відповідати чітко і прямо: немає зараз часу, бо зайняті своєю складною роботою. Просіть  у відповідь  допомогу у свого колеги, бо не встигнете зробити свою роботу.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №3. Скаржимося замість того, щоб вирішувати. На одному з тренінгів менеджер команди підняв цікаве питання: як мені, каже, розгойдати повільного інженера? Ось всі в команді працюють швидко, а один мусолить свої завдання і видає в три рази менше результату?

Перше питання, яке виникло: а ти цього інженеру говорив, що то, скільки він робить, це мало і погано? Людина не ідіот, він бачить, що робить менше за інших. Але може бути, він вважає, що інші роблять неякісно, ​​а він робить повільно, ЗАТЕ якісно.

Виявилося, що менеджер обговорював цю проблему зі своїм начальником, відділом навчання - з усіма, крім самої людини. Це називається: скаржитися. Проблему потрібно вирішувати з тим, з ким її можна вирішити.

Дратує, що у вашому дворі немає лежачих поліцейських, і школярі намагаються вранці ухилитися від власників швидких авто? Обговорення теми з дружиною - та ж помилка. Адже дружина навряд чи встановить лежачого поліцейського. А написати прохання в ДАІ вже ближче до вирішення, вірно?

Окремим випадком скарги можна розглянути публікацію власного невдоволення чим би то не було в своєму блозі. Людина, яка може вирішити цю проблему, дійсно читає ваш блог? Да ладно. Напишіть краще йому особисто, тоді ймовірність того, що він прочитає, істотно підвищиться.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №4. Говоримо на «своїй мові». Досить часто в розмові з підлеглими менеджери оперують такими поняттями як «командний дух», «мотивація команди», «керованість проекту». Ці слова чудово сприймаються менеджерами, але для звичайного співробітника вони часто представляють такий собі білий шум, менеджерський бла-бла-бла: «Понавчили їх там на цих курсах, не розумію тільки чого ...»

При цьому, якщо менеджера попросити пояснити, що він має на увазі, подумавши, він пояснить. Просто керівники мислять трохи іншими категоріями (це не добре і не погано - можливо, тому їх і поставили керувати проектом). Але інші люди цими категоріями мислити не зобов'язані.

При цьому відмічено, що всі люди (це важливо, повторимо: ВСЕ ЛЮДИ) досить непогано прислухаються до фактів. Факт - справа така, з ним важко сперечатися. А ось з тим, що таке командний дух, посперечатися можна. Що це - дух команди? Невже, коли заходиш в кімнату, а там такий важкий командний дух ...

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №5. Атака людини замість вирішення проблеми. У нашій голові все досить щільно перемішано. І ми досить часто не поділяємо проблему, причину проблему,  особа, яка її створила, а також того, хто нам повідомив про цю проблему. У давнину подекуди зовсім не поділяли, і просто страчували гінця, що приносить погану звістку.

У нашій реальності на роботі не стратять, але надають, скажімо так, психологічний тиск: «Якого чорта фахівець твого рівня ...», «Чому я повинен випускнику універу Шевченка/ ЛНУ / КПІ / ... пояснювати ...», «Задрали ...»

Будь-який наїзд може породити у людини емоції, якими незрозуміло, як потім управляти. Час на подолання цих емоцій - це той час, коли проблема не буде вирішуватися. А якщо людина під тиском, щось таки зробить, то см. Помилку №2 - простіше з цією людиною буде далі працювати? Що він буде робити за вашою спиною? Хороші питання на подумати.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №6. Починаємо вирішувати те, що не потрібно вирішувати. Іноді проблемою сприймається те, що ніяк не впливає на роботу і теоретично навіть вплинути не може. Але сильно дратує менеджера: зовнішній вигляд співробітників, відсутність піджаків і краваток і ін.

Ні, зрозуміло, що якщо люди часто спілкуються з клієнтами, то добре б, щоб у них соплі з носа не висіли. Але інженери справді почнуть краще програмувати, якщо надіти на них піджаки? Можна з упевненістю стверджувати, що працювати вони почнуть гірше, тому що погіршиться їх відносини до начальника, який пропонує незрозумілу нікому не потрібну чепуху.

Якщо особисто вас щось дратує, але це не впливає і не може вплинути на роботу, то в кого проблема? Хто її повинен вирішувати?

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №7. Неправильно ставиться мета. Періодично менеджери підходять порадитися: «У мене співробітники багато сидять в соц.сетях. Я ось думаю, закрити їм туди доступ, щоб робота заколосилась. Як би це краще зробити?»  

Досить цікава схема, якщо вдуматися. Чим незадоволений менеджер? Сидінням людей в соц.сетях? Та ну киньте! Якби люди сиділи в соц.сетях, але при цьому робочі результати росли, то якість була б відмінною. Так?

Відповідно, незадоволений менеджер відсутністю гідного робочого результату. При цьому він бачить, що люди багато сидять в соц.сетях. І тут у менеджера виникає ГІПОТЕЗА, що вони сидять в Facebook → вони не працюють. А таких гіпотез повно, якщо вдуматися:

Людям нецікаво те, що вони роблять → вони не працюють → а що робити? сидіти в Facebook

Люди не згодні з тим, як оцінюються результати їх роботи → вони не працюють → а що робити? сидіти

У них начальник ідіот → ... і так далі…

У кожному разі треба розбиратися окремо, але щоб почати розбиратися, добре б поставити правильну мету - чого хочеться досягти в результаті. Хочеться, щоб результати роботи були гідні. А не щоб усі перестали сидіти в соц.сетях, вірно?

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №8. Чи не готуємося. У багатьох людей є хибна думка, що вони вміють спілкуватися. Крім цього помилки їх підводять десятиліттями, коли не спілкуються рідною мовою. Ну, дійсно, якось же все ми комунікуючи? Якось можемо порозумітися в їдальні, як-то змогли знайти чоловіка і переконати його жити з нами, як-то виховуємо дітей. Навіть посваритися можемо в ЖЕКу, якщо треба.

Все це, однак, не скасовує того факту, що до деяких розмов не потрібно готуватися, а до деяких потрібно. А до зовсім деяким потрібно готуватися довго і вдумливо, використовуючи правильні інструменти.

Згадайте, як довго ви готувалися до останніх трьох обговорень по роботі? Продумували чи точку зору іншої сторони? Чи аналізували цілі сторін? Набір аргументів? Найменше, на що готові погодитися? Все це прописали, звичайно?

Ну ось і багато так: вплутаємося в бійку, а там подивимося.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №9. Не думаємо, як ситуація може виглядати з боку іншої людини. «Коли вам здається, що ви говорите з ідіотом, швидше за все, йому здається те ж саме». Люди поводяться так, як нам не подобається, не просто так. Навряд чи у них є така життєва місія - затролити вас до смерті. Швидше за все, є конкретна причина, чому вони так себе ведуть:

Досягають якоїсь мети.

Не хочуть виглядати погано в очах інших людей.

Хочуть навести порядок ось таким дивним способом.

Показують, що ваше минуле пропозицію було безглуздим.

...

Поки ви не зрозумієте цього, спроби переконати - це стрілянина в темряві навмання: вгадаєте / не вгадаєте.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №10. Вибираємо неправильний час і місце обговорення. Останнім часом можна спостерігати конфлікти в коментарях в соц.сетях і на форумах. Вони не можуть бути там дозволені принципово: через наявність глядачів. Хтось готовий у відповідь на наїзд в Фейсбуці публічно сказати: «Так, я був неправий, ви мене переконали»? Та ні ж, розчохлялися «трофейні какашкомети» і на тобі!

Не можна вирішити конфлікт в листуванні при глядачах (в коментарях або в копії е-мейла). Конфлікти вирішуються особисто при розмові або зідзвонився і вирішив.. А глядачам потім можна написати, до чого ви прийшли.

Те ж стосується часу. Якщо людина біжить кудись, і йому щось тисне на мозок (криза в проекті, що вимагає терміново вирішити якусь проблему дружина і т.д.), він не буде вас слухати.

Примітка. Якщо ви впізнали себе або колег в описаних помилки - значить, уже прочитали цю статтю не дарма. Справа за малим - почати помічати і виправляти це в собі.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №11. Чи не враховуємо тип людини. Деякі книги стверджують, що спілкуватися з людьми потрібно так, як ти хотів би, щоб спілкувалися з тобою. Це, звичайно, неправда. Спілкуватися з іншими людьми треба так, як вони хотіли б, щоб з ними спілкувалися.

Наведемо приклад. Ви вирішуєте обговорити зі своїм начальником важливу проблему. Чи готуєте обґрунтування, малюєте презентацію години на два - питання серйозний! Потім призначаєте нараду. Начальник запрошення приймає, але на нараду не приходить. Ви призначаєте нову нараду, історія повторюється. І так три рази.

У цей момент вам починає здаватися, що ваше запитання керівництво не цікавить. Це не так. Можливо, ваш бос просто людина іншого типу. Він весь час на бігу, весь у вирішенні криз і проблем, і у нього немає двох годин на спокійне обговорення чого б то ні було. Коли він приймає запрошення на нараду, час ще є, а потім його час раздерають на шматки, по клаптиках інші бажаючі. Можливо, свою ідею потрібно просто подавати по-іншому.

Те ж стосується і аргументів. Якщо для людини важливі гроші, то не треба йому розповідати про «падаючу мотивацію», «засмучених людей» і «технології по уму», навіть якщо вас самого ці слова заводять зі страшною силою. Можете показати, де тут гроші - показуйте, не можете - не приходити зовсім.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №12. Перед обговоренням у вас є рівно один «забійний» аргумент. У спробі уникнути Помилки №8 ( «Не готуємося»), люди починають що? Оце сюрприз – таки  треба підготуватися! При цьому намагаючись придумати самий-самий забійний аргумент, який тут же пояснить людині, що ця ситуація - неправильна.

За законом підлості до єдиного аргументу людина не прислухається. І що тоді робити далі? Тиснути на нього? Або з понурим видом йти думати далі?

Приходити на обговорення з одним аргументом, це як приходити лагодити несправність в автомобілі з одним ключем: можете вгадати, але швидше за все, не вгадаєте. Набір ключів завжди краще, ніж один ключ (крім тих випадків, коли він розведений :)).

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №13. Аргументи говорять про те, чому для вас ця ситуація є проблемною. Як там говорив Дейл Карнегі: «Коли я йду на риболовлю, то беру з собою черв'яків, тому що риба любить черв'яків. Хоча особисто я люблю полуницю з вершками.»

Як відбувається інтуїтивний процес підбору аргументів? Ми бачимо проблему, розуміємо, чому ця ситуація є проблемною і далі підбираємо аргументи, які показують, що ця ситуація є проблемною. Для нас.

Але чи завжди те, що є проблемою для нас, автоматично є проблемою для іншої людини? Багато менеджерів чомусь впевнені, що всі їхні проблеми автоматично є проблемами для інших співробітників. Це навіть поруч не так.

Якщо між співробітником і менеджером присутній високий рівень довіри, тоді так, людина буде будь-який запит менеджера сприймати як керівництво до дії. Якщо в посадовій інструкції чітко прописано, що треба робити так, теж добре.

Але якщо посадових інструкцій немає або вони дуже загальні (як часто буває в області ІТ), довіри немає, то аргументи повинні бути спрямовані на те, щоб показати, чому ця ситуація є проблемною для співробітника, а не тільки для менеджера. До таких аргументів люди прислухаються набагато краще.

Як приклад: співробітник навмисно спізнюється на наради, де відбувається розподіл завдань на сьогодні. Аргументація співробітника: ці наради нікому не потрібні.

Перша група аргументів (незручно менеджеру): втрачається контроль над проектом; не знаємо, що ти вчора зробив; не можемо тебе запитати якесь питання.

Друга група (погано для співробітника): всі цікаві завдання розбираються до твого приходу; залишаються тільки рутинні завдання; на рутинних завданнях я не можу оцінити твій прогрес; як мені тоді оцінювати твоє підвищення і т.д.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №14. Намагаємося вивалити відразу всі аргументи. Іноді, захопившись підготовкою аргументів, в обговоренні всі аргументи вивалюються одним великим блоком. Будьте впевнені, співрозмовник завжди почує тільки останній аргумент. І якщо він його отримає, то що робити далі? Заново повторювати свої перші аргументи. Це буде виглядати трохи ідіотично, а по суті є тактичною помилкою в обговоренні. Якщо вас перебили, то це вам на руку. Після спітчу співрозмовника закиньте йому: ти все – сказав,  дякую за експертну думку. Мені немає більше з тобою про що говорити! Проблема, яку ми обговорювали буде розв’язано без нас.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №15. Чи готові обговорювати тільки свою проблему. Спостерігаючи за багатьма менеджерами, помітили ефект однопоточні. Це означає, що людина може ефективно або говорити, або слухати. Прийшов обговорювати свою проблему - і говорить. У відповідь співробітник намагається розповісти про свої проблеми, але слухання менеджера відключено - процесор зайнятий говорінням.

У підсумку, починається перекидання проблемами: менеджер каже про свою, співробітник про свою. Так триватиме досить довго. При тому, що набагато правильніше з тактичної точки зору спочатку розглянути проблему співрозмовника. І тоді згідно з правилом взаємного обміну (привіт соціальним психологам) людині не залишиться нічого іншого, крім як слухати потім про вашу проблему.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №16. Відразу пропонуємо рішення

Після хороших тренінгів, семінарів і конференцій у людей трапляється, ми це називаємо, припадок ентузіазму. Повернувшись на роботу, вони починають фонтанувати ідеями і рац.пропозиціями: «Хлопці, давайте впровадимо Kanban!», «Давайте проводити зустрічі 1: 1!», «Давайте вранці співати гімн нашої компанії, від цього всім буде краще працюватиметься!» - Це фантом впливу – і перепрограмування вашої свідомості! Не ведіться на це. Зосередьтесь на власному хобі, реалізуйте себе в цьому.

На будь-яку пропозицію у людей, які не уражених припадком ентузіазму, в очах тут же постане німе запитання: Навіщо? Ну, дійсно. Ви ж якось раніше працювали? Працювали? Завдання робили. Плани виконували. І все було добре. Так навіщо щось міняти?

Коли відразу пропонується рішення, люди часто не бачать проблему, яку ви хочете вирішити. Або вони не згодні з тим, що це взагалі треба вирішувати, що це проблема. Виникає спротив, що не піде, поки ви не зійде в розумінні проблеми. При цьому наполегливість при проштовхуванні рішення не завжди допомагає людям побачити проблему і погодитися з нею.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №17. Чи не продумуємо, як рішення може бути сприйнято іншими людьми. Іноді попередня помилка комбінується з тим, що цим рішенням стурбовані інші люди. І ви не завжди знаєте, як вони це сприймуть, і як відреагують.

Наприклад, ви прийшли працювати в нову компанію і вирішуєте для усіх послати лист про те, як краще працювати. Посилання на статтю «10 кращих практик програмування-2015».  Як це сприймуть інші люди? Та бог його знає. Хтось з натхненням: «О, круто, зачитаємо!» А хтось може з подивом: «З якого ... незрозуміло, хто це вчить нас працювати? Тільки прийшов в компанію, ні в чому ще не розібрався, але вже виступає.»

Причому, що найцікавіше, подив зазвичай виходить від людей, що мають вагу і авторитет, які можуть вплинути на долю незнайомої людини в цій конкретній компанії. У нашій практиці був випадок, коли відповідь від такої людини прилетіла через півроку і закінчилася для людини не тільки звільненням, а й гіпертонічним кризом.

Тому добре б заздалегідь продумати, як рішення може бути сприйнято іншими людьми. Не знаєте, як вони сприймуть - порадьтеся з тими, хто може знати. Наприклад, з керівником. А краще, спочатку познайомтеся з людьми, попрацюйте разом з ними, а потім тільки пропонуйте власні ідеї покращення.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №18. Пропонуємо рішення самі. За чиє рішення люди відчувають більшу відповідальність? Відповідь начебто очевидна: за своє. Це означає, що в обговоренні проблеми між менеджером і співробітником, рішення повинен пропонувати співробітник - у випадках, коли йому це рішення потрібно буде потім виконувати.

У реальності відбувається по-різному. Мозок багатьох менеджерів досить непогано заточений на рішення. Є проблема - є рішення. І якщо менеджер в обговоренні відразу не проштовхує рішення (Помилка №16), то погодивши з людиною проблему, важко утриматися від того, щоб запропонувати йому вести себе ось так. Тому що всім же очевидно, що треба вести себе ось так!

Але, як говорить Іцхак Адізес: «Гарного менеджера можна дізнатися за шрамами на язиці, тому що йому доводиться часто прикушувати язика.» Тому згадуємо поради Адізеса, прикушуйте язик   і задумливо запитуйте: «Так-так,  як би нам це вирішити? ..»

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №19. Приходимо до керівництва без рішень. Єдиний випадок, коли рішення має виходити з нашого боку - це обговорення з керівництвом. Начальству так раптом не скажеш: «Так як вирішувати будемо?»

В очах будь-якого керівництва принесена проблема - це головняк. Ось вчора все було добре, а сьогодні прийшли ви зі своїми  головняками. От дякую вам велике. Тому має бути рішення, а краще віяло рішень + пояснення, чому ви цю проблему на своєму рівні вирішити не змогли + причина по якій ви прийшли: не можете вибрати серед варіантів рішень; хочете дізнатися, яка підтримка може бути вам надана по кожному рішенню і т.д.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №20.  Критикуємо чуже рішення замість того щоб його доопрацьовувати.

Якщо запропонувати людині висловити його рішення проблеми, є ризик, що він висловить щось не те. У цей момент захочеться або запропонувати своє рішення (див. Помилку №18), або спочатку пояснити, чому його рішення погане: «Воно не спрацює, тому що А, Б і В.» В цей момент у людини може включитися режим «ЗАТЕ»: «зате це можна швидко реалізувати »,«зате грошей заробимо » і т.д.

Щоб не дати людині впасти в режим ЗАТЕ, краще допомогти йому допрацювати рішення навідними питаннями: «А як би нам зробити так, щоб уникнути А, тому що А трапиться через 3 місяці?»

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №21. Чи не фіксуємо рішення (всі розуміють по-своєму). Чим хороші не записані рішення? Тим, що їх все розуміють по-різному. Типовий діалог:

- Колеги, є така думка - почати робити XYZ.

- О, це чудова ідея!

- Супер, тоді переходимо до наступного питання!

Через тиждень:

- Як там XYZ?

- В сенсі?

- Ну, вирішили ж, що ви будете робити XYZ!

- Чому ми? Ми тому і погодилися з цією ідеєю, що думали, що ви її будете реалізовувати.

Тиждень втрачений, обговорення йде на друге коло, все одне одним незадоволені. Що заважало на самому початку прописати хто, що і коли буде робити + як буде оцінюватися, що це зроблено - незрозуміло.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №22. Чи не контролюємо рішення. Випадок з реального життя. Знайомі менеджери поділилися своїм болем, що їх замовник любить пропихати нові вимоги в середині розробки (ітерації). Дивна річ, ні у кого замовник так себе не веде, ось вони перші зіткнулися. :)

- А чим погано, що він проштовхує нові вимоги?

- Ну, ми не встигаємо зробити те, що від самого початку обіцяли. Замовник потім незадоволений.

- Із замовником це обговорювали?

- Так.

- Він згоден, що це є проблемою?

- Згоден.

- І до чого домовилися?

- Домовилися, що він буде кріпитися і збирати свої забаганки до початку наступної ітерації.

- Записали це?

- Так.

- А далі що відбувається?

- А далі він знову проштовхує вимоги в середині ітерації.

- А ви?

- А ми їх реалізуємо ...

Без контролю у вирішення великі шанси перестати (або навіть не почати) працювати. У колег робота чітко дає збій саме на етапі контролю. Якщо людина веде себе не так, як ви домовилися, це привод задати йому питання: «Як же так?» І або зробити частішим контроль, або повернутися до обговорення рішення. У випадку з замовником рішення, очевидно, має бути іншим: починати нову ітерацію, коли надходять вимоги; або зробити ітерації в два рази коротше; або спільно вирішувати, що не буде реалізоване з обіцяного, коли впихати нову вимогу.

Яка ваша точка зору на позитивне вирішення  цього екстраординарного випадку?

Помилка №23. Чи не фіксуємо зміну моделі поведінки: «дякую, бачу». Що цікаво, зворотний зв'язок на етапі контролю повинен бути, не тільки коли людина поводиться негідним чином. Якщо вам вдалося людини переконати і він почав вести себе так, як ви домовилися, це привід сказати йому: «спасибі, бачу».

Інтуїтивно ми цей етап часто пропускаємо. Почав співробітник працювати нормально - ну, нарешті! Ми це сприймаємо як щось само собою зрозуміле.

Але якщо задуматися, як людина може сприйняти таке відсутність «спасибі»? Як то що ви не помітили зміни. А це значить що? Що проблема для вас не важлива. Чи треба змінюватися в наступний раз? Відповідь очевидна.

Ааа! Робити помилки - погано. Завжди перевіряйте свою роботу і виправляйте помилки! :)

Зрозуміло, що робити помилки - це погано. А не робити - добре. І ми будемо раді, якщо вам вдалося критично подивитися на свою роботу, свої комунікації, щоб помітити, що ви можете поліпшити.

Однак, знання і навички - речі істотно різні, це очевидно. Ми досить багато працюємо над тим, щоб правильні речі, про які  обговорєюмо, ставали частиною наших навичок.